海航集团财务有限公司(这次李国庆与俞渝两人谁能最终取得当当网的控制权)

本文目录

1、海航集团财务有限公司，这次李国庆与俞渝两人谁能最终取得当当网的控制权？
2、市值超7000亿美元？
3、现在中国的A股市场能进吗？
4、如何进一步改善航空公司客户忠诚度计划？
5、海航系最年轻董秘为年轻埋单？

1、海航集团财务有限公司，这次李国庆与俞渝两人谁能最终取得当当网的控制权？

根据各方报道，李国庆今天带人拿走了当当的公章，夫妻两人争夺公司控制权开战了。

我们股权道不是做八卦消息的，竹子主要做股权和公司控制权的设计，下面主要分析谁能真正抢到公司控制权呢？

当当网对这事回应的大概意思是：

2020年4月26日早9：34，李国庆伙同5人闯入办公区，抢走几十枚公章、财务章，公司已经报警，这些公章、财务章即日作废。

我们核对相关资料发现，北京当当科文电子商务有限公司是当当的最上层公司。

被拿走公章的是北京当当科文电子商务有限公司，和它下面的一系列子公司或孙公司等。而被拿走财务章的，还有5家公司不是直接控股关系。

2020年4月26日，就是今天下午，李国庆以北京当当科文电子商务有限公司的名义发了两份公告，和一个《告当当网全体员工书》。

我们将主要内容整合摘要如下：

1. 俞渝拒绝向股东披露经审计的财务报表，公司连续5年盈利也不分红，已严重违反公司法。

现计划拿出2019年30%的利润来分红，近期将作出安排。

2. 夫妻共持股91.71%应为共同财产，李国庆的一半是45.855%，另外两个持股8.01%的股东也支持李国庆，所以李国庆实际获得53.87%的支持。

4. 俞渝拒绝成立董事会，李国庆在2020年4月24日召开临时股东会，决定成立董事会，包括李国庆、俞渝等5位董事。

5. 董事会选李国庆为董事长、总经理，担任法定代表人，并全面接管公司。

俞渝不再担任执行董事、法定代表人、总经理。

6. 当当从美国私有化退市，有60多位员工出资成为股东，但俞渝不承认员工出资，企图取消员工持股，并逼迫部分持股员工辞职退股。

7. 俞渝管理期间裁员不当，现撤销裁员。

梳理当当的主要历程如下：

1999年11月，当当网投入运营。

2010年12月，当当网在美国上市。

2016年，当当从美国退市。

2018年，与海航谈收购，但最终没成交。

2019年，李国庆创办早晚读书新项目。

2019年10月，李国庆和俞渝之间的“互撕”引发轩然大波。

李国庆宣布：已经与俞渝起诉离婚，并表示要进行境内公司股权对抗。

而俞渝表示：李国庆并非净身出户，离开时对方从家中拿走1.3亿现金。

2020年4月22日，李国庆在《言之有李》中表示，听说当当要裁员100多人，很多自己招的，或者得到过自己的总裁认同奖的员工也在被裁之列。

还表示：当然我现在只是股东，我不干预当当总裁的决定。

2020年4月23日晚，李国庆直播分享创业路上的那些坑，还说创业初期合伙人绝对不能平分股权。

李国庆能不能真正抢到控制权呢？下面一条条分析：

1. 俞渝拒绝向股东披露经审计的财务报表？

根据公司法第33条规定，股东有权查阅财务报告，是法律规定的权利，而且司法解释规定了，这个权利是不可以通过公司章程或股东协议等来剥夺的。

所以，如果真的存在这种情况，股东可以去法院起诉，而且可以申请强制执行。

2. 公司连续5年盈利也不分红，是不是违反公司法规定？

对于有限责任公司，公司法没有规定5年盈利必须分红。

是不是分红可以通过公司章程来规定，但大部分公司都采用傻瓜版公司章程，一般都没有这种设计。

公司分红应该按照公司章程的规定进行投票，如果采用傻瓜版公司章程，则需要持股50%以上的股东同意。

如果不采用傻瓜版，则各种可能都是存在的，要看你的公司章程怎么设计哦。

如果公司连续5年盈利，符合法定的分红条件（就是要先提取法定公积金后还有盈余，才可以分红），而公司又没有分红的，对要求分红不得的股东，可以要求公司回购股权。

意思是：如果公司5年盈利，符合分红条件也不分红，你可以选择退出。

但是，公司5年盈利不分红并不是违法，如果公司章程另有规定，就按公司章程的规定操作。

3. 李国庆说拿出2019年30%的利润来分红，没有俞渝同意，李国庆能决定吗？

（1）看公司章程是怎么规定的，如果采用傻瓜版公司章程，请看下一条。

（2）俞渝持股64.2%，就算其他人全部都支持李国庆，他的投票权也不足36%。

所以没有俞渝同意，李国庆不能决定分红。

（3）如果不采用傻瓜版公司章程，则各种可能都是存在的，公司章程才是最重要的。

4. 夫妻共持股91.71%为共同财产，李国庆的一半是45.855%，加上另外两个股东的支持，李国庆实际获得53.87%的支持，这种说法行得通吗？

竹子作为股权律师，很明确的告诉你，这说法行不通。

就算91.71%是夫妻共同财产，就算这里有一半是属于李国庆的财产。

但是，现在工商登记的股东是俞渝持股64.2%，其他4个股东加起来只持股35.8%。

股权代表两个最重要的权利：权和钱，这两个权利的规则是不一样的。

分钱可以按照李国庆说的各一半，但股东的表决权按登记的股权和公司章程计算，不是按照财产比例来计算的。

如果采用傻瓜版公司章程，则俞渝持股64.2%，就是有64.2%的投票权哦，这样就可能导致后面的一连串决定都可能会被反转。

如果没有采用傻瓜版公司章程，则各种可能都是存在的，公司章程才是最重要的。

5. 李国庆替换俞渝掌管公司，能行得通吗？

如果采用傻瓜版公司章程，选董事由股东会决定，又是俞渝有64.2%的投票权，李国庆说了不算哦。

董事长由董事会选出。

而李国庆他们没有足够的投票权，所以选出来的董事就不是真的董事，那些不是真董事选出来的董事长也就不能当真了。

如果不采用傻瓜版的公司章程，则各种都有可能，要看公司章程怎么设计哦。

6. 法定代表人有什么意义？

纠正一个很多人弄错的说法：法人是公司，法定代表人是个人。

因为公司不会说话，不会写字，不会走路，所以需要一个人来代表公司，这个人就是法定代表人。就是法律规定能够代表公司的那个人，就算没有盖章，法定代表人自己签个字也是能代表公司的。

谁能够决定谁来做法定代表人？

按公司章程的规定，如果采用傻瓜版公司章程，一般都是规定董事长（执行董事）或总经理做法定代表人，谁坐上这个位置，谁就按公司章程的规定成为法定代表人。

想换法定代表人，一种办法是换那个位置上的人，另一种办法是修改公司章程。

7. 抢公章有多少意义？

在短期内拿到公章是有意义的，因为在公章还没作废、没挂失的时候，公章还能代表公司。

但从长期看抢公章的意义并不大，因为公章可以作废后重新刻。

所以，抢公章的最大意义是，在另一方还没反应过来时，先去把想办的事情办了。

如果另一方反应过来，把公章作废了，则抢到的公章可能也成废物了。

法定代表人比公章有用多了，公章如易碎的花瓶容易作废，而法定代表人可不容易被废掉哦。

李国庆真能抢到控制权吗？

如果公司章程没有特别设计的话，按照现在的资料显示应该挺难的。

除非离婚后分到一半的股权登记在他名下，或者公司章程里有特别规定。

通过股权结构掌握公司控制权是很初级的做法，通过公司章程的设计来实现才是更靠谱的

2、市值超7000亿美元？

亚马逊，现在是全球股票市值的前五名公司，市盈率有些高，但是，不代表有泡沫。如果散户学会对亚马逊的理解，对做好A股的高市盈率股票，将有很好的帮助。

投资是一场旅行，在旅途，遇见您。

我是雄风投资，20年投资实战经验的老司机，在亚洲最大证券公司--中信证券工作期间，荣获腾讯2012中国最佳投资顾问。

一，亚马逊的股票情况。

现在亚马逊的股票价格是1448美元，股票市值是6979亿美金。

根据亚马逊的股票市值，在全球排名第三位，前面两位是苹果和谷歌。

亚马逊的股票从1997年至今，21年上涨700倍，是的，就是700倍，绝对是一个超级大牛股。

二，亚马逊市盈率很高，就有泡沫吗？

亚马逊市盈率231倍，看起来好像很高的市盈率，但是，我们如果深刻理解亚马逊，就不会担心它有泡沫，市盈率也不会高。

亚马逊是全球第一名的电商公司，占有美国40%的电商市场，这是它的起家业务和基础业务。

亚马逊是全球最大的云计算公司，布局云计算已经十几年，云计算方面领先阿里巴巴和腾讯，阿里巴巴都是学习和模仿亚马逊。

亚马逊已经进入和布局很多业务，并且取得不错的收入，这些业务是物流、医药、超市、人工智能、金融等领域。

亚马逊是一家全球化的优秀公司，亚马逊在全球很多国家进行业务开拓，包括亚洲和欧洲，同时取得很好的业绩。

综上所述，亚马逊市盈率，只是现在看起来很高，但是从未来看，没有泡沫。建议股民长线重点关注亚马逊，未来亚马逊的市值有望超过苹果，成为世界第一名。

三，亚马逊和人生。

亚马逊的优秀，上涨700倍，最重要的原因是亚马逊创始人贝索斯的专业和格局。从第一天创办亚马逊开始，贝索斯都把每一天当作亚马逊的创业第一天，永远保持激情和梦想，不断带领亚马逊高速奔跑和发展。

人生之中，需要学习贝索斯的理念，把每一天当作第一天，当做我们来到世界的第一天，就如婴儿对世界保持好奇和探索。快乐每一天，享受每一天。

我是雄风投资，遇见是缘，喜欢我的回答，请马上点赞和转发，谢谢您的支持！

如您有投资的问题，可以留言或私信联系我，有空时将进行专业解答。

3、现在中国的A股市场能进吗？

现在考虑进股市，很显然比三分之二的股民慢了半拍，很多股民去年套牢都解套了，有的股民资金都翻倍了，你现在开始入市显然是比较被动的，除非你看好这轮行情是牛市，那3200点都不算太高，而目前是不是牛市不去深究，就当下的指数疯涨有调整是肯定的，此时如果满仓入市，多少还是要承受一定风险的，但是今年肯定是可以入市的，因为政策利好，因为盘面走好，再者外围股市也不差，这这三点因素，今年肯定是要买股票的。

那如果没赶上前期的上车机会，后面要怎么做？1，分仓买股

目前很多股票都没有出现过启动，仅仅是在30%左右的涨幅，面对2015年下跌开始至今，涨幅30%是很少的了，此时又担心后期如果是牛市，就可以把资金分成三份或者五份，开始在此时入市，如果个股出现调整根据价格等因素开始分仓买入，直到全部资金买满，然后就等大盘拉升即可，今年的行情再差也是震荡，此时为了避免风险，如果采用分仓入市，后面赚钱也是大概率。

2，买低价股等待

也可以买一只低价股，然后静静的等待拉升，这种思路就是中长期投资了，用时间换空间，一旦大盘后面再次上涨，也能爆发一波，目前的行情就是前期涨幅较好的个股调整，但是低价股处在震荡阶段，一旦市场再度走好，低价会补涨。

综上所述，如果此时想入市，以上两点建议供参考，投资是漫长的过程，不是一口吃大胖子的事情，在股市只要管理好仓位，控制好资金，今年收益达到50%以上并不是难事。感谢点赞并关注，欢迎评论和转发，每日分享更多观点

4、如何进一步改善航空公司客户忠诚度计划？

这篇文章是我刚发表到头条号的，我觉得可以给你一个思路

先说明白什么是关键时刻MOT

关键时刻（MOT)—— Moments of truth，也称真实一刻，是指用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。简单地说，如果你是从事服务行业，服务人员和客户之间产生交流的时刻就是关键时刻，销售人员进行产品销售和客户沟通的时候就是关键时刻，足球运动员准备射门的瞬间也是关键时刻。

举个例子，一年当中每一个航空公司的乘客平均每人接触五名员工，会对航空公司产生五次印象，每次15秒钟，总共5000万次，而这我千万次的关键时刻决定的公司将来的成败。所以，如果能够抓住这关键时刻，就会产生令人惊讶的效果。

年近古稀的瑞典人Jan Carlzon（詹卡尔森）是一个传奇商人，他一生中最重要的荣耀，来自上世纪八十年代初期，临危受命担任斯堪的纳维亚航空公司（SAS，现名北欧航空公司）CEO的最初几年。在他的领导下，短短一年内，SAS从亏损3000万美元的泥沼中涅槃重生，实现了8000万美元的大幅盈利，并被美国《财富》杂志评选为“全球最佳商务航空公司”。发生这一切的同时，全球航空业的市场环境不仅没有丝毫好转，反而在经济危机和石油危机的双重挤压下日渐凋零，全球各航空公司总亏损额已达20亿美元；另一方面，Carlzon力挽狂澜的主要措施，并不是诸如压缩成本、裁汰冗员、低价竞争等常规做法，而是一系列在当时人眼中的神来之笔：封存最新的空中客车飞机；大幅增加开支；在历来注重人人平等的北欧市场，实行经济舱和欧陆舱乘客分开登机；宁可得罪VIP也要飞机按时起飞；允许一线员工违反部门经理的决定自作主张。……

Carlzon的做法引起了从内到外的强烈反响，员工、乘客、合作伙伴、同行企业和新闻媒体，对SAS的改革人言人殊。SAS与法国航空公司的竞争，甚至惊动了两国政府。及至Carlzon交出越来越漂亮的财务报表，SAS一跃跻身全球利润最高的航空公司，所有非议偃旗息鼓，赞扬荣誉联袂而至。Carlzon先后获得了美国Pepperdine大学和Pacific Lutheran大学荣誉博士，以及来自挪威和瑞典王室的勋章。

1987年，Carlzon出版了讲述SAS扭亏为盈案例和自己企业管理理念的著作《Moments of Truth》（MOT，中译名《关键时刻》，译者韩卉、虞文军，人民大学出版社2010年3月第1版），迅即得到企业管理领域的广泛关注和热烈好评。“关键时刻（MOT）”一词不胫而走，被众多国内外企业管理专家和企业管理者奉为圭臬，《大趋势》作者约翰纳斯比称之为“最棒的一本讲述领导力的书”。由此衍生的“关键时刻MOT”管理培训近年来大红大紫，据说是IBM唯一规定所有员工必须参加的培训课程，也是麦当劳新员工上岗培训的必修课程，联想集团为此先后耗资千万组织了8000人轮训，美的集团、柯达、通用汽车等知名企业的培训课程中也经常可以看到“关键时刻MOT”的身影。

MOT≠一线员工ABC

提及MOT，最为管理专家津津乐道的一句话，来自书中第一章标题“抓住客户给予的5000万个机会”。

“过去一年中，SAS总共运载1000万名乘客，平均每个乘客接触5名SAS员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对SAS‘产生’5次印象，每次15秒钟，全年共计5000万次。这5000万次‘关键时刻’便决定了公司未来的成败。”

在Carlzon看来，只有对服务满意的顾客，才是企业唯一有价值的资产。SAS必须利用这5000万次15秒的关键时刻来向顾客证明，选择SAS才是最明智的选择。如果不能在宝贵的15秒内提供让顾客满意的服务，企业将会因此失去一名忠诚的顾客。

接下来的几年，Carlzon在SAS所作的一切，就是围绕每一个只有短短15秒钟的MOT，从每一个角度、每一个环节提高客户满意度，并不惜与传统观念、传统习惯和传统做法毅然决裂。

Carlzon在SAS的成功，让服务型企业一线员工与客户接触的短暂瞬间，从原本不受重视的标准工时，升华为决定企业成败利钝的关键时刻。在一些企业管理专家和管理人员眼中，服务型企业一线员工的表现就是客户满意度的晴雨表，一线员工表现好，客户满意度自然高；反之，如果客户满意度低，必定是一线员工表现差。甚至有人给出“MOT ABC评分法”，认为一线员工的A（Appearance，外表）、B（Behavior，行为）和C（Communication，沟通）构成了企业给顾客的第一印象，三者权重分别是外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。在他们看来，只要一线员工的外表养眼、行为得体、沟通和蔼，客户的满意之情就会油然而生。但真的是这样吗？

这些年来，我们已经看过很多类似的事情：在人满为患的机场，航班延误的旅客与航空公司服务人员发生剧烈争吵甚至肢体冲突，服务人员的彬彬有礼和苦口婆心并不能化解旅客愤懑；在国际知名快餐连锁店，消费者使用“秒杀券”却遭到拒绝，店长和销售员的和颜悦色反而被越聚越多的消费者斥责为欺骗和虚伪；在国际知名PC企业“金牌服务”网点，工程师面对消费者的电脑故障，要么屡屡不能修复，要么以不在保修期为由推诿，工程师的满嘴专业知识，换来的却是消费者无法忍受直至爆发的怨恨。

在这些令人遗憾的现场，航空公司专业服务人员、快餐店店长、维修工程师无论多么衣冠楚楚、和蔼可亲、循循善诱，都难以消泯顾客积怨，更别说提升顾客满意度了。难道这些训练有素的一线员工不知道MOT吗？难道他们不想提供让顾客满意的服务吗？难道他们不知道自己现在的做法会失去忠诚的客户吗？

正所谓知易行难。管理大师、CEO、部门经理直至一线员工都耳熟能详的“关键时刻MOT”，并不是“15秒内两情相悦”这么简单；让客户一见倾心的基础，并不是一线员工的ABC，而是企业组织重整和领导方式的深刻转变。

没有无权利的责任

Carlzon在一线员工与顾客短暂接触的5x1000万个15秒中，发现了决定SAS命运的MOT，这才是第一步。接下来，如何调整企业资源，重组业务流程，让一线员工在每一个稍纵即逝的MOT，为客户提供满意服务，才是最终奠定Carlzon一世英名的关键时刻。

MOT的重要原则之一，就是“一线员工比管理团队更了解企业”。一线员工在MOT化险为夷的前提，是赋予他们权利处理突发事件和随机事件，而这些权利，原本属于远离一线的部门经理或更高级的领导者。在Carlzon的领导下，“向一线员工放权”成了SAS把握MOT的不二之选，正如他在书中所说：

“每个人都是‘自己所面对的特殊情况’的管理者。当问题产生时，每个员工都有权分析现状、采取行动，或请他人协助、或自主执行，保证该行动得以实施。……从前担任领导职位的经理人，需要重新学习如何管理，而一线员工则要制定所有的工作决策，因为他们才是在‘关键时刻’影响顾客印象的决定因素。”

也许，有些经理人暗暗担心一线员工可能滥用前所未有的权利，对此，Carlzon的忠告是：“当下属试图满足顾客时，绝不应该怀疑他们的动机或者干涉其行为”，并举了这样一个例子：

某次，由于大雪导致飞机无法准时起飞，为了安抚旅客，乘务长决定为每个乘客提供一份免费咖啡和点心，于是她向SAS餐饮部提出了额外供应申请，餐饮部主管当即拒绝了这项违反规定的申请。但乘务长并没有气馁，她发现一家芬兰航空公司的班机正停靠在另一登机口，而芬航的机上餐饮由SAS提供，但不受SAS内部规定约束。感谢乘务长的执着和灵活，她通过芬航订购了40份咖啡和饼干。当旅客们品尝着安慰食品时，脸上露出了感谢之情。

这个例子所涉及的误机场景，在我们的经历中并不鲜见。可惜面对国内航空公司，我们在大多数MOT下，留下的都是愤愤难平的不快记忆。正如Carlzon所言：“在这样的‘关键时刻’，乘务长如果没有迅速采取行动，就有可能永远失去满足这些顾客的机会。她也可以向主管提出请求，但这样做极有可能引发一长串审批流程，直到延误的班机起飞也决定不了。”

没有无权利的责任，也没有无责任的权利。当企业需要一线员工为MOT负责，承担赢得客户满意、建立客户忠诚的重任时，也要赋予一线员工必要的、甚至前所未有的权利。只有这样，一线员工才有可能在关键时刻迎难而上，提供让客户满意的服务，在危机边缘化解客户的不满。已经接受过MOT培训或者已经要求一线员工承担MOT责任的企业管理者们，不妨对比一下，看看自己企业内的一线员工，是否有类似SAS乘务长的权利。

MOT来自扁平化企业

在企业内部，当权利向一线员工倾斜之后，原有的组织结构和命令流程必然受到毁灭性冲击，不仅高级领导者感到难以适应，中层经理的工作氛围、服务对象和考评标准，更是发生了翻天覆地地变化。

很多经理人都知道，任何希望以顾客为导向，并在“关键时刻”留下良好印象的企业，都必须进行组织结构扁平化改造，即减少组织层级和命令链，让员工直接、迅速地反映客户需要。但在这个过程中，中层经理是否认同企业变革、是否接受并胜任新的角色，就成了企业从“产品/技术型公司”向“服务型公司”转变能否成功的关键因素。

SAS进行的MOT变革，同样面临来自中层经理的挑战。一开始，Carlzon绕过了所有中层经理，直接对一线员工授权，同时允许一线员工越过顶头上司直接向高级主管寻求帮助。为数众多的中层经理仿佛一下子被突然抛入一个陌生环境，不得不承受上下两方面的压力，他们对新角色普遍感到困惑，甚至表现出敌对、不合作的态度。

“尽管我们重组了公司结构，中层经理仍然坐在办公室里。……每当一线员工打破规则去帮助顾客，中层经理就采取抵制的做法。此举大大激怒了一线员工。……在授权一线员工的同时，我们并没有告诉中层经理该怎样处理新的角色。他们习惯了传达指令的工作，情况一旦发生变化，士气自然大打折扣，他们以为自己被降级了。”

在上面案例提到的SAS餐饮部经理，显然就是士气低落的中层经理之一。

在发现问题后，Carlzon重新明确了一线员工、中层经理和高层管理者的分工：高层管理者提出公司目标；中层经理负责将公司的大目标分解为若干小目标，将企业的整体战略转变成一线员工可以遵行的方针和方法，然后交由一线员工完成。抓住宝贵的MOT时机向顾客提供服务是一线员工的责任，而调动必要的资源、支持一线员工达成目标则是中层经理的责任。

在这种分工下，企业对中层经理的要求不是降低了，而是更高更严了，中层经理不仅需要拥有丰富专业知识和技能，还要具备检查、传授、批评、褒扬和教导的能力，需要兼有组织力、创造性和足智多谋的头脑。

在终于完成SAS扁平化改造之后，Carlzon感慨道；“如果能够把金字塔式结构改成扁平化结构，必将由此创造出更坚强、更富有弹性的组织，不仅可以为顾客提供更好的服务，而且也激励员工发挥最大的潜力。总之，结果绝对超出你的想象。”

在激烈和开发的市场环境中，大多数产品/技术型企业终将转变为服务型企业，每一个服务型企业都有难以计数的MOT，每一个MOT决定着至少一个客户对企业的满意和忠诚。从定义上看，MOT来自顾客与企业一线员工的短暂接触，但如果就此认为“MOT等同于一线员工表现”或者“一线员工ABC决定MTO”，不仅无助于企业借助MOT理念提升客户满意度，甚至是对Carlzon的误读。究其本质，只有向一线员工授权、重新定义企业内部各层管理者的角色，进而完成企业的扁平化改造，一线员工才有可能在MOT来临之际大放异彩。

十大关键时刻原则：

1.创造顾客比创造利润更重要

2.用提高营业额降低成本

3.领导少些决策力多些综合力

4.了解顾客真正需要把握多变市场

5.一线员工比管理团队更了解企业

6.该冒险的时候必须勇敢一跳

7.“沟通 ”能提升执行力与利润率

8.让董事会了解公司的整体战略

9.保持绩效评估和顾客需要的一致性

10.奖励让顾客满意的“自作主张”

继续举几个例子

1、海底捞

海底捞工作的员工，他们被赋予一些权力，比如店长有3万免单权，员工有权决定这餐是否可以免单，而这些权利在关键时刻发挥重要作用，所以海底捞在中国口碑非常好。

那天销售大狮慕名而去，因为海底捞的生意特别好，去的那天排了好长的队。排队的时候海底捞为了不让你无聊，准备了很多可以打发时间的内容，比如免费的小吃，美甲、擦鞋等服务，等了差不多十分钟，这时来了一位服务员，告诉他：”先生，如果你忙的话，我给你推荐周围几家味道也非常不错的火锅。然后把路线图跟你说一下。” 销售大狮的惊讶了，居然有这样做生意的，把自家顾客往别家介绍，而且态度还这么好，还给自己指明线路。更惊讶的事情发生在后面，服务员给他一包火锅底料并说，今天非常抱歉因为人太多没让你能吃上我们家火锅，给您一带我们正宗的火锅底料，你晚上可以带回家自己做着吃，和店里味道一样，免费送给你。

这还不算，后面还有更惊讶的，当销售大狮拿着火锅底料出门开车的时候。服务员给他一张单子，告诉他，这是免费停车票。今天实在抱歉，没能让你吃上火锅。这个时候，销售大狮彻底被彻底征服了。所以，每次出去讲课，都会为海地捞做免费的广告，而且经常带朋友照顾海底涝生意。

前天看新闻，在海底捞门口发生了抢劫案，警方和人质对峙的过程中海底捞竟然给在看热闹的群众免费派发酸梅汤，这样的案例数不胜数。

这样的店，你愿意去照顾生意吗？这样的工作，你愿意干吗？我想，已经很清楚。所以，关键时刻重不重要呢？你们也可以对比一下，你们在其它饭店吃饭的情况，你就知道，两种服务天壤之别，而根本原因就是管理制度的不同。如果你现在是公司的管理员，应该思考一下，如何把金字塔结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形式。让一线员工有更多话语权。

1、一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。。海底捞要冲出宇宙了。。2、海底捞的服务无敌了！今天救天井小猫被蚊子咬了好多包！结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。3、已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜！！还是3双！！我一下就怔住了 ...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有袜管家丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换..4、海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！为顾客解决每一个问题，结果就是创新.5、跟孕妇朋友去海底捞吃饭，刚坐下来，服务员就搬来舒服的沙发椅，专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀，要不要这么Sweet呀！！！（教主亲身经历）6、刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了！擦！！！海底捞，你是来消灭地球的吗！？人类已经无法阻止海底捞了！！以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家。。7、海底捞倒错了汤，居然送了个玉米饼，我晕，对不起饼8、来海底捞吃饭朋友手机掉了，服务员做了一个水果拼盘。太谢谢了，以后谁掉了来这里。。。9、实在难以淡定！前面的车是海底捞在送火锅！野炊火锅啊！10、点名表扬海底捞送餐员冯波同志，顶着寒风为十人送来丰盛晚餐，并餐布，插线板，垃圾筒，电磁炉一应俱全。来后发现餐点不够，主动要去超市买菜，回来后洗菜，切菜。靠--做到这个地步了！怎么我们家就没有海底捞呢？

2、中国移动让客户不满意案例

中国移动有句众所周知的口号：“沟通从心开始”。

我对这句话有这样的理解：“用心倾听客户的心声，用体贴的服务感动客户。”如果明确了客户想要的，却不积极的给予帮助，那么这句“沟通从心开始”也就是句空话了吧！

案例：中国移动服务厅预存话费优惠购机

时间：2010年3月4日PM14：00

地点：中国移动上海公司某营业厅

情景描述：

客户走进服务厅，希望参加预存话费优惠购机活动。活动展示板旁一位男服务员正在整理展示板上的手机模型，客户拿起其中一部手机欲购买，于是有了以下的一段对话：

客户：请问这款华为的手机有黑色的吗？

服务人员：这款没有货，什么颜色都没有了。

客户：我前几天还看到有，是春节期间断货了吗？

服务人员：是的。

客户：那什么时候会再有货？

服务人员：等公司调配，现在还不清楚。

客户：那其他服务厅会有吗？

服务人员：可能吧！您可以自己去看下或者选下别的机型。

于是客户离开了这间服务厅，但心中有些不悦，感觉很扫兴。

案例分析：

服务人员本身的服务有问题吗？

如果基于绩效考评为目的的服务，这名服务人员的服务基本没有问题，他如实的回答了客户的提问，并且给予客户两个选择：要么去别的厅看一下；要么选下其他机型。这样的服务并不热情但也没有不理不睬。换一个角度，如果是以客户满意为目的的服务，这一次的服务是有问题的，依据是：客户扫兴而归。这样的服务没有产生赢得客户持续消费的吸引力，服务力在这里成为了一种能够令客户满意和愉悦的能力。因此，员工缺乏服务力，企业会丧失很多潜在的营销机会，也就减少了盈利的可能性。

服务人员怎样做可以弥补因机型断货而带给客户的扫兴情绪呢？

客户所选机型断货，服务人员给了客户其他选择，表面上看来是没有问题的。而事实上即没有为客户创造价值，相反是让客户感到扫兴，更不要说对公司能带来什么销售机会了。若我们的服务人员按照“关键时刻MOT行为模式”进行与客户互动，相信结果会截然不同的。服务员可以先探索客户的需求，了解为何购买华为手机，且为何喜欢黑色，了解客户的需求将有利于我们找到让客户满意的替代产品，然后提议相关的行动建议，执行提议，最后确认客户是否满意。退一步讲，如果服务人员在确认客户对其他机型没有兴趣的情况下，服务人员也可以帮助客户打电话去其他服务厅确认下到底哪里有货，哪里有黑色的手机？使客户不会因此耽误更多的时间，跑更多的路，造成更多的失望情绪，那么客户的感受就一定会有很大的不同。以上案例，服务人员对客户需求的反应速度慢，对客户不良情绪的弥补措施也不够得当。因为一个服务的缺失，客户可能就去竞争对手那里寻找产品，只要竞争对手的服务稍微好一点，也就流失了一个客户，加上手机都是话费套餐购买的，捆绑的潜在话费收入也因此流失，损失是不仅仅是表面的。服务小缺失，企业大损失！员工缺乏服务力，企业缺乏竞争力！

客户到底为何而不悦呢？

想买的东西没有买到，当然是造成客户不开心的首要原因，但是不是每一次的不能如愿都会令到客户失望乃至不悦，甚至影响客户对公司的满意度、忠诚度呢？一定不是，只要服务人员出于内心的针对客户的需求提供了帮助，那么大多客户即便在未能如愿买到想要的东西的时候仍能保持一份好心情，他们仍然对服务人员保有良好的印象。只有那些在客户本来就不能如愿的情况，又不积极主动的提供帮助的情形下，客户的不满情绪会因未被得到充分重视而加倍。“客户因为他对此次服务的感觉不好而不悦”，这才是真正的原因。其实，这位服务人员的工作量并不大，打几个电话多方确认一下只是举手之劳，不会耽误到他的工作，且对于这次服务来说的效果却会大有不同。之所以他没这样做，或许他的工作程序或岗位职责中没有这一条吧！如果该员工有服务力，那么他就会整合资源(打其他服务厅的电话帮助查询哪里还有这款手机)为客户创造价值(及时给客户所需要资讯，提供信息价值)。因此服务力也可以理解为为客户创造价值的能力。

从这个案例分析理解服务力到底是什么？

通过多年对服务的研究，我认为服务力就是企业通过服务满足市场需求的能力，是赢得客户的持续消费吸引力，是战胜竞争对手的核心竞争力，是整合资源为客户创造价值的创造力。因此，服务力就是企业实现持续盈利的关键能力。

由此可见，一个小小的细节服务，却可以让客户的感受两重天。真正的好服务应该是：每一次与客户的接触都能成为令客户心情愉悦的体验，否则就是失败的服务。这是我一惯提倡的观点，而且要在关键的服务点上下功夫，才能感动客户，赢得忠诚！

“千山万水，我找得到你”，“千言万语，你在我心里”，这样的中国移动之歌令人感动，只可惜，“你找得到我，却不把我放在心里”，那有什么用啊？