兴业银行资金营运中心，在金融市场的惊涛骇浪中，如何做那个最冷静的操盘手？

当我们谈论银行时,大多数人的第一反应往往是街角那个有着玻璃柜台、排号机和微笑柜员的物理网点，那是银行最显性的“面孔”，负责存取款、贷款和理财销售，在繁华都市的高耸写字楼里，在无数块闪烁着红绿数字的巨大屏幕前，存在着银行的另一个“隐形心脏”——资金营运中心。

我想和大家聊聊兴业银行资金营运中心，对于很多普通投资者甚至是一些金融从业者来说，这个名字听起来既熟悉又陌生，熟悉是因为它常出现在各类金融新闻或债券市场的榜单中；陌生是因为它并不直接面对个人客户，但在我看来，如果要理解中国银行业过去二十年的进化史，特别是“同业业务”的兴衰与转型，兴业银行资金营运中心绝对是一个无法绕过的“样本”。

它不仅仅是一个部门,它是兴业银行这艘金融巨舰的“动力引擎”，也是中国金融市场上一只极具风格和韧性的“隐形之手”。

不仅仅是“钱袋子”，它是真正的利润发动机

在传统的银行架构中,资金部门往往扮演着“后勤部”的角色：负责把网点拉来的存款调配到信贷部门去放贷，赚取简单的息差，但兴业银行资金营运中心从诞生之初，就走了一条完全不同的路。

早在2000年代初,当大多数银行还在死守存贷汇这块“大饼”时，兴业银行就敏锐地察觉到了金融市场业务的机会，他们意识到，资金本身就是一种可以交易、可以定价、可以产生巨大价值的商品，资金营运中心被赋予了极其特殊的地位——它不仅是全行的流动性管理者，更是全行最重要的利润创造中心之一。

这就好比一家餐厅,别的店都在拼命研究怎么把菜做得更好吃（服务实体经济贷款），而兴业不仅菜做得好，还专门成立了一个“食材交易所”，在厨房和餐桌之间，通过高超的食材调配和交易技巧，赚到了不菲的“差价”。

这里我想插入一个生活中的例子来帮助大家理解。

想象一下,你经营着一家大型连锁超市（这就好比银行），你的各个门店（分行）每天都会有大量的现金流进出：有的门店今天卖得多，钱多得没处放；有的门店在扩建，急需用钱，如果让每个门店自己去找钱或存钱，效率极低。

这时候,你成立了一个“总调度室”（资金营运中心）。

早晨9点： 你发现A门店多了1个亿现金，闲置一天就是损失；B门店缺1个亿，你立刻把这1个亿从A“借”给B，收取内部利息。
上午10点： 你发现整个超市系统现金都溢出了，但外面市场上借钱利率很高，你决定把这些钱“借”给其他急需钱的超市（同业拆借），赚取高收益。
下午2点： 你预测未来大米（债券）价格会涨，于是用闲置资金囤了一批大米，等涨价卖出。

兴业银行资金营运中心干的就是这样的事,只不过规模是万亿级别，速度是毫秒级，工具是债券、外汇、衍生品等复杂的金融工具，正是这种将“资金”视为核心资产的运营模式，奠定了兴业银行“同业之王”的行业地位。

“同业之王”的炼成：从银银平台到FICC

提到兴业,绕不开“同业业务”，在很长一段时间里，兴业银行资金营运中心是这一领域的绝对领跑者。

很多人对“同业”有误解，觉得那是资金空转，其实不然，在资金营运中心早期，他们做了一个极具创新性的产品——“银银平台”，这个平台连接了众多的中小银行、农村信用社，这些小机构有资金，但缺乏专业的投资团队和交易渠道；兴业有专业能力，但需要更多的资金来源。

资金营运中心充当了“管家”的角色，小机构把钱交给兴业打理，兴业利用其高超的债券投资能力赚取收益，然后分润给小机构，这在当时是一种双赢的创新，极大地提高了中国金融市场的资金配置效率。

在这个过程中,资金营运中心的能力边界也在不断扩张，从最初的流动性管理、债券买卖，逐步扩展到了涵盖固定收益、汇率、利率、大宗商品及衍生品的全方位FICC（固定收益、货币及大宗商品）业务。

这就好比一个只会修车的技工，慢慢进化成了能造F1赛车引擎的工程师。

我的一位老同学老林,就是一家城商行的资金部主管，他常跟我吐槽：“每次跟兴业做交易，我都觉得是在跟‘博士’下棋，他们对宏观经济的研判、对利率走势的预判，往往比我们要快半拍。”

记得有一次,市场预期央行要降准，大部分机构都在疯狂买入长端债券，赌收益率下行，但兴业银行资金营运中心却反其道而行之，在高位悄悄止盈，甚至做空了一部分利率互换，结果第二天，央行虽然降准，但发布会上的措辞偏鹰，债券市场反而大跌，那天晚上，老林在微信上给我发了个苦笑的表情：“又是兴业赢了，他们的交易台简直装了雷达。”

这种对市场的敏锐嗅觉,不是玄学，而是建立在强大的数据分析、宏观研判和多年实战经验积累之上的，这就是专业主义的力量。

风控：在刀尖上跳舞的平衡术

谈到金融市场业务,很多人会联想到“高风险”、“激进”，但在我看来，兴业银行资金营运中心最值得称道的，恰恰是它的风险控制能力。

做资金交易,本质上是在经营风险，你赌对了方向，赚的是贝塔（市场趋势）的钱；你做得比别人精细，赚的是阿尔法（超额收益）的钱，但无论哪种，一旦风控失效，后果就是毁灭性的。

这里有一个具体的场景,2020年疫情期间，全球金融市场经历了史无前例的波动，原油宝事件让很多投资者心有余悸，银行间市场的流动性也一度枯竭，那时候，很多机构的交易员看着满屏的“卖盘”根本找不到对手方，吓得手抖。

而当时兴业银行资金营运中心展现出了惊人的稳定性,他们没有盲目恐慌抛售，也没有死扛硬顶，而是利用自身庞大的资产负债表优势，在市场上提供流动性，充当了“做市商”的角色。

这让我想起生活中的一个比喻：

当海啸来临时,大多数小船（中小机构）的选择是拼命往岸边划，或者随波逐流等待翻船，而兴业这样的大船，选择是稳住舵，利用自身的重量压住波浪，甚至还能给周围的小船抛去救生圈（提供流动性支持）。

这种底气来自于其对久期的严格管理、对授信额度的科学分配以及对极端压力测试的执着，他们深知，作为银行的核心部门，追求的不是一夜暴富，而是“活着”，并且要活得比谁都久，在资金营运中心内部，交易员或许有业绩排名的压力，但合规和风控人员拥有一票否决权，这种制衡机制，保证了它能在长达二十多年的时间里，穿越多次牛熊周期，依然屹立不倒。

绿色金融：资金营运的新赛道

如果说债券交易体现了兴业资金营运中心的“硬功夫”，那么绿色金融则展现了它的“软实力”和前瞻性。

兴业银行是中国首家赤道银行,也是绿色金融的领头羊，很多人不知道，资金营运中心在绿色金融产品的定价和做市上，发挥了关键作用。

发行绿色债券的机构需要有人买,投资绿色债券的基金需要有人提供流动性，资金营运中心就像是一个巨大的“蓄水池”，它不仅自己投资绿色资产，还为全市场的绿色金融产品提供报价和交易服务。

举一个具体的例子：

某大型能源企业想要发行一笔碳中和债,用于建设风电场，由于这是一个新品种，市场不知道该怎么定价，投资者也不敢买，担心流动性差。

这时候,兴业银行资金营运中心站了出来，他们利用自己的估值模型，给出了一个合理的定价区间，并且承诺作为做市商，随时提供买卖报价，这就给市场吃了一颗定心丸：我知道兴业在看着，我想卖随时能卖掉，这笔债券发行顺利，风电场也建了起来。

在我看来,这不仅仅是赚钱，更是一种价值观的胜利，资金营运中心通过市场化的手段，引导了社会资金流向低碳环保领域，这证明了，金融不一定是嗜血的，它也可以是温暖的、绿色的，这种将商业利益与社会责任结合的能力，是兴业资金营运中心区别于其他纯投机性机构的最大标签。

个人观点：在“内卷”中寻找破局点

写到这里,我想谈谈我个人的观察和观点。

当前的中国银行业,正处于一个痛苦的转型期，也就是大家常说的“内卷”，息差收窄，以前靠放贷就能过好日子的时代一去不复返了，很多银行都在焦虑：钱从哪儿赚？

我认为,兴业银行资金营运中心的发展路径，给整个行业提供了一个极具参考价值的答案——向管理要效益，向交易要利润，向市场要空间。

它证明了“专业化”的胜利。 过去银行是“万金油”，什么都能干，什么都不精，资金营运中心将金融市场业务做到了极致，培养了一批懂中国国情、懂国际规则、懂衍生品定价的顶尖人才，这种人才壁垒，是别人拿钱买不走的，在未来，谁能拥有最专业的交易团队，谁就能在利率市场化的浪潮中活下来。

它展示了“大资产管理”的思维。 资金营运中心不仅仅是在管银行自己的钱，它实际上是在管理全行、乃至部分同业的资产负债表，它打破了“存款”和“理财”的界限，通过FTP（内部资金转移定价）机制，将市场利率传导到全行的每一个毛孔，这意味着，兴业银行的每一个网点，虽然身在地方，但触角已经通过资金营运中心延伸到了全球市场。

我也看到了一些潜在的挑战。 随着监管政策的收紧，特别是对同业业务的规范，以前那种高杠杆、扩张规模的模式已经行不通了，资金营运中心也面临着从“做大”向“做强”的转型，如何在低波动、低利率的环境下，依然挖掘出超额收益？如何应对来自银行理财子公司的竞争？这些都是摆在桌面的难题。

但我依然持乐观态度,因为从历史看，这个团队有着极强的进化能力，从最早的资金拆借，到债券投资，再到FICC和绿色金融，每一次市场规则的改变，他们都能迅速调整姿势，找到新的风口。