当我们谈论中国经济的时候，有一个话题是绕不开去的，那就是国有企业，在很多人的印象里，国企代表着“稳定”、“铁饭碗”，甚至是“庞大”与“慢半拍”的代名词，近年来，“国企混改”这个词频繁出现在新闻联播和财经头条上，作为长期关注资本市场的观察者,我发现大众对这个词往往既熟悉又陌生。
大家可能都知道这是要引入民营资本，但为什么要这么做？做成了什么样？对于我们普通人来说，这究竟是远在天边的资本游戏,还是实实在在会影响我们生活的变革？
我想撇开那些晦涩难懂的官样文件，用更接地气的方式，和大家聊聊我对国企混改的观察和思考，在我看来，这绝非简单的“股权加减法”,而是一场触及灵魂的体制机制重塑。
为什么要混改？从“吃大锅饭”到“抢着干活”
要理解混改，我们得先回头看看过去，曾几何时，国企的日子是好过的，它们占据着资源高地，躺着都能赚钱，但随着市场经济的深入,这种舒适区变成了温水煮青蛙。
我有一个在老牌国企做中层管理的朋友，老张，前几年跟他喝酒，他总是抱怨：“现在这活儿没法干了，干多干少一个样，干得越好，事儿越多，锅越重，底下的人看着呢，谁愿意冒头？”这就是典型的“代理人问题”和“大锅饭”心态，产权不清晰，激励不到位，导致企业缺乏活力，甚至出现“僵尸企业”,靠着输血苟延残喘。
这就是混改的大背景，国家层面意识到，必须引入“活水”，也就是战略投资者，让民营资本的灵活性、敏锐性“传染”给国企。
这里必须提到一个经典案例：中国联通。
大家可能记得，几年前联通的信号和服务口碑并不尽如人意，在移动和电信的夹击下有些吃力，2017年，联通打响了央企混改的“第一枪”，腾讯、阿里、京东、百度这些互联网巨头纷纷入股。
这不仅仅是钱的事儿，混改后的联通，发生了什么变化？最直观的感受是，营业厅变样了，服务态度好了，更重要的是，业务逻辑变了，以前是“我有什么你买什么”，现在是“你需要什么我联合合作伙伴开发什么”，比如和腾讯合作推出的王卡，精准抓住了年轻用户的流量需求，这在以前那种层层审批的体制下,是难以想象的效率。
这就是混改的初衷：通过引入战略投资者，实现“1+1>2”的效果，但我个人认为，这只是物理反应，真正的化学反应,还在后头。
混改的痛点：不是“混”而是“改”，难在“真改”
很多人对混改有一个误解，认为只要把民营资本请进来，签个协议，钱到账了，这事儿就成了,大错特错。
如果只是股权上的混合，治理结构不改，用人机制不改，那民营资本就成了“财务投资者”，也就是个“沉默的合伙人”，这对国企改善治理毫无帮助，甚至可能是进了“笼子”。
我个人的观点非常鲜明：混改的核心不在于“混”，而在于“改”，这个“改”，改的是治理机制，改的是人的思维。
让我们看一个反面的或者说还在探索中的例子，某地的一家地方国企，为了完成指标，匆匆引入了一家民营建材企业，表面上，董事会里有了民企的代表，但在实际经营中，原来的国企领导依然大权在握，民企代表根本插不上手，甚至连采购什么原材料、用谁家的物流，民企都没有话语权，最后的结果是什么？民企觉得自己被“忽悠”了，甚至萌生退意；国企呢，依然按部就班,效率低下。
这种“混而不改”的现象，在深水区并不少见，为什么？因为利益格局太难打破了。
试想一下，在一个国企的食堂里，以前那是后勤部门的“自留地”，采购油水大，大家都开心，混改后，民企派来的新CEO要求公开招标，引入竞争机制，把这块肥肉交给了市场，你说，原来的既得利益者能乐意吗？他们会用一百种理由来抵制：“这不合规矩”、“那有安全隐患”、“我们要保持特色”。
真正的混改，是一场权力的再分配，它要求国企必须建立真正的董事会，让资本说话，而不是让行政级别说话，它要求职业经理人制度,而不是行政任命。
东航物流的启示：让员工也当“老板”
如果说联通是“引入巨头”的典范，那么东航物流的混改，则是“激发内生动力”的教科书。
大家平时网购淘宝、京东，包裹能飞得那么快，背后离不开物流体系的支撑，东航物流在混改前，也是典型的国企病,人浮于事。
2016年，东航物流率先推进混改，他们做了三件事：第一，引进了联想控股、普洛斯等战略投资者；第二，核心员工持股,这第二点才是神来之笔。
生活实例：
我认识一位在东航物流干了十几年的地面搬运主管，老李，以前的老李，那是“老油条”，能坐着绝不站着，多搬一个箱子都觉得亏，为什么？因为搬再多,工资就那些。
混改后，公司推行了核心员工持股计划，老李虽然花了点积蓄，但也成了公司的“小股东”,这心态一下子就变了。
有一次暴雨，货物积压，以前这种时候，大家都在棚子里躲雨聊天，但那天，老李二话不说，披上雨衣就冲了出去，一边搬一边喊：“兄弟们，这每一箱都是咱们自己的钱啊，淋坏了咱们亏得更大！”那天，整个团队像打了鸡血一样,效率比平时高了一倍。
这就是“利益捆绑”的魔力，当员工从“打工者”变成“合伙人”,那种主人翁意识是金钱激励很难达到的。
我个人非常推崇这种模式，国企混改，如果不解决人的问题，特别是核心骨干的激励问题，永远是隔靴搔痒，让员工持股，就是把这艘大船的命运，和每一个水手绑在一起，船快，大家分得多；船沉,大家都跟着赔。
深水区的博弈：如何避免“国有资产流失”与“民营资本被套”
作为财经写作者，我不能只唱赞歌，混改推进到今天，容易改的都改完了，剩下的都是硬骨头，现在面临的最大风险,就是两个极端的担忧。
是“国有资产流失”的紧箍咒，在混改过程中，定价怎么定？是不是把优质资产低价贱卖给“关系户”？这是监管层最警惕的，一旦出现这种苗头，混改就会立刻叫停，甚至导致问责，这使得很多国企领导在混改时畏首畏尾，抱着“多一事不如少一事”的心态,导致改革流于形式。
是“民营资本的顾虑”，很多民企老板心里犯嘀咕：“我投了钱，但没有控制权，万一国企领导换届，新官不理旧账怎么办？我的权益怎么保障？”
这种信任危机,是阻碍混改深化的最大心理障碍。
我的观点是：混改必须建立在法治化和市场化的契约精神之上。
我们需要一种透明的机制，在北交所（北京产权交易所）这样的公开平台上挂牌，让市场来定价，而不是领导拍脑袋定价，要真正赋予民营资本在董事会的投票权、否决权。
举个例子，格力电器的混改就很有意思，虽然格力本身是国企背景，但通过混改，厚朴投资等方进入，董明珠的管理团队获得了更多话语权，这种博弈虽然激烈，甚至充满了戏剧性，但最终是按照市场规则出牌的，这种“真刀真枪”的博弈，反而比一团和气的“假混改”更有生命力。
混改的未来：从“混”到“融”，重塑中国经济版图
展望未来，国企混改将不再是一个孤立的战术动作,而是中国经济转型升级的战略支点。
我们看到，混改正在向产业链的上下游延伸，国家电网混改，不仅仅是在电网公司内部搞，而是向电动汽车服务、综合能源服务这些新业务领域开放，这实际上是在通过混改,倒逼国企进军新兴产业。
这对我们普通人意味着什么？
可能意味着你买的理财产品背后，有了更优质的资产；意味着你作为消费者，能享受到来自巨头的更优质服务；甚至意味着如果你是求职者，进入混改后的国企，可能不再是“喝茶看报”，而是拿着高薪、但也得拼命“996”的市场化岗位。
我想强调的是：
国企混改，不是要把国企改没了，也不是要把民企吞了，它是要打造一种“中国特色的现代企业制度”，这种制度里，既有国企的担当和稳重,又有民企的狼性和效率。
这是一场漫长的长跑，在这个过程中，我们会看到失败，看到反复，看到博弈，但只要方向是市场化、法治化的,我们就应该保持耐心和信心。
用一句稍微感性点的话作为结尾：国企混改，就像是在一艘巨轮上安装新的发动机，过程肯定伴随着颠簸、噪音甚至零件的摩擦，但只有这台新发动机转起来，这艘巨轮才能在波诡云谲的全球经济海洋中，开得更快、更稳。
对于我们每一个身处时代洪流中的人来说，读懂了混改，也就读懂了中国经济下半场的生存逻辑，这不仅仅是资本的故事,也是关于我们每个人饭碗和未来的故事。
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