永辉，从生鲜之王到断臂求生，传统商超的至暗时刻还有多远？

在这个快节奏的时代,不知道大家有没有发现，我们生活中的很多习惯正在悄无声息地发生改变，以前周末最爱去的地方是大型超市，推着购物车在货架间穿梭，那是很多人眼中“过日子”的象征；而现在，我们更多的时候是在手机上下单，等着骑手把菜送到门口，或者是开着车去山姆、Costco买大包装的囤货。

作为一名长期关注零售行业的财经观察者,我看着永辉超市的财报，看着它的股价走势，再看看身边关停的门店，心里其实挺复杂的，永辉，这个曾经被誉为中国“生鲜之王”的巨头，如今正站在一个极其尴尬的十字路口，它不仅是几家企业的兴衰，更是整个中国传统商超在大时代浪潮下挣扎求存的一个缩影。

我们就撇开那些冷冰冰的K线图,用更生活化的视角，来聊聊永辉，聊聊它到底怎么了，以及它还能不能好起来。

那个曾经让我们“买菜自由”的永辉

把时钟拨回十几年前,那时候的永辉，真的是风光无限。

我记得大概在2010年前后,永辉在福建起家，随后一路向全国扩张，那时候去永辉购物，是一种很踏实的体验，不同于沃尔玛、家乐福那种“高冷”的外资卖场，永辉给人的感觉特别“接地气”。

永辉最核心的护城河,就是它的生鲜，那时候我身边有个做餐饮的朋友，他每天早上不去批发市场，而是直接去永辉，为什么？因为永辉的生鲜采购能力太强了，甚至能做到“农超对接”，直接从田间地头把菜拉到店里，那时候的永辉，活蹦乱跳的鱼虾、带着露水的蔬菜、堆得像小山一样的水果，而且价格往往比菜市场还便宜。

这就是永辉当年的杀手锏：用生鲜引流，让你进来买把葱，顺便就买了牙膏、洗发水，最后再拎两箱牛奶回家。

那时候的永辉门店,总是人声鼎沸，特别是在晚饭前的时间段，生鲜区挤满了挑挑拣拣的大爷大妈，那种烟火气，那种热闹劲儿，是现在的电商无法给予的，在那个电商还没有彻底统治生鲜的年代，永辉凭借着对供应链的极致把控，硬生生在沃尔玛、家乐福的夹缝中杀出了一条血路，成为了“超市之王”。

那时候的投资者有多看好它？腾讯京东都要抢着入股，股价一度也是资本市场的宠儿，大家都觉得，这种能把生鲜做好的企业，生命力太顽强了。

当“护城河”变成了“围城”

成也生鲜,败也生鲜，或者说，时代变了，永辉赖以生存的逻辑，突然就不香了。

大概从两三年前开始,我发现身边的一个变化：年轻人越来越不爱逛超市了，我有个表妹，典型的95后，周末如果要做饭，她绝对不会去永辉，她会打开盒马鲜生，或者叮咚买菜，甚至美团优选，她的理由很简单：“我去永辉买条鱼，来回路上要半小时，挑鱼杀鱼还要排队，回来还要收拾，我在手机上点一下，洗个澡的功夫鱼就杀好送到了，还不需要我自己处理鱼鳞。”

这就是永辉面临的第一个巨大冲击：前置仓和即时零售的崛起。

以前永辉的生鲜优势是“新鲜、便宜”，但现在，社区团购和生鲜电商在“快”和“便利”这两个维度上，对传统商超实现了降维打击，虽然永辉后来也搞了“永辉生活”APP，也搞了到家业务，但在互联网大厂的疯狂补贴面前，传统零售商的数字化反应速度实在是太慢了，这就好比一个练举重的壮汉，突然被拉去跑马拉松，虽然力气大，但耐力和灵活性完全跟不上。

除了线上的抢夺,线下的分流更可怕。

不知道大家有没有注意到,现在大街上多了很多叫不出名字，但生意特别好的“零食折扣店”，零食很忙”、“赵一鸣”之类的，还有那种专门卖临期食品的折扣店。

我有一次去一家零食折扣店逛,里面挤满了中学生和年轻情侣，一包大品牌的薯片，超市卖9块9，那里卖5块9，对于价格敏感型消费者来说，这种诱惑是致命的，而这些折扣店的供应链，很多走的也是特通渠道，甚至是大厂去库存的渠道，成本极低。

永辉超市这种“大卖场”模式，租金高、人力高、SKU（库存量单位）繁杂，它既要跟菜市场比价格，又要跟便利店比便利，还要跟电商比速度，结果就是，它的“护城河”被填平了，曾经的生鲜优势，在“30分钟送达”面前，显得那么笨重。

财报里的残酷真相：关店、亏损、转型

我们来看看数据,这往往比感受更直观。

这几年,永辉的财报真的很难看，连续几年的巨额亏损，动辄几十亿的窟窿，这对于一个利润本就微薄的零售企业来说，简直是伤筋动骨。

为了止损,永辉不得不做一件痛苦的事：关店。

以前永辉的策略是疯狂开店,不仅要开大店，还要开Bravo YH这种精标超市，还要进军省外，但现在，我们在很多城市的新闻里都能看到“永辉超市闭店清仓”的消息。

我去年在北方某城市就亲历了一次永辉闭店大甩卖,那个超市曾经是那个商圈的地标，我去的时候，货架已经空了一半，剩下的东西被胡乱堆在一起，贴着醒目的“3折”、“5折”标签，那种萧条的景象，和它开业时的锣鼓喧天形成了鲜明的对比，看着那些被撤下的员工制服，看着收银台前落寞的店员，你很难不感叹，商业的竞争就是这么残酷。

在我看来,永辉这几年的战略其实是有些摇摆不定的，它曾试图模仿Costco，开仓储会员店，我去过永辉在上海的仓储店，确实，货架很高，装修很简陋，大包装堆叠，试图营造一种“便宜、量大”的感觉。

这里有个很现实的问题：Costco的会员店模式，核心在于全球供应链选品能力。 Costco能买到茅台，能买到进口爆款，是因为它有极强的议价权，永辉虽然有供应链，但它的供应链更多集中在生鲜和标品上，在差异化商品上，它很难拿出让消费者觉得“为了这个商品我必须办张卡”的硬通货。

结果就是,很多消费者进了仓储店，逛了一圈发现，除了装修变了，东西好像还是那些东西，并没有觉得便宜多少，也没有非买不可的好东西，这种“形似神不似”的转型，自然很难扭转乾坤。

向“胖东来”学习：是救命稻草还是东施效颦？

既然自己摸索不顺利,那就向强者学习，永辉最大的动作，就是向“胖东来”学习。

胖东来,这家河南的零售神店，被业内和消费者捧上了天，我也专门去过许昌的胖东来，体验确实震撼，它的服务好到让你觉得不买东西不好意思，它的员工脸上真的有笑容，它的商品陈列充满了审美和关怀。

永辉最近启动了“调改计划”，甚至请了胖东来的团队来帮忙指导门店整改，比如调整商品结构，增加自有品牌，优化员工福利，改变服务态度。

对于这个举措,我个人是持谨慎乐观态度的。

为什么说谨慎？因为胖东来的成功，不仅仅是管理技术层面的成功，它是企业文化和老板人格魅力的成功，于东来（胖东来老板）把大部分利润分给员工，员工自然把顾客当上帝，这种模式，在一个区域性的、老板亲力亲为的企业里行得通。

但永辉是一个全国性的、上市公司体量的巨头，它有着庞大的组织架构，有着复杂的资本诉求，要在全国几百家门店复制胖东来的“真诚”和“高福利”，成本是巨大的，如果业绩不能马上提升，股东们能容忍这种长期的投入吗？

但我又说乐观,是因为永辉确实没别的路可走了，既然“卷”价格卷不过社区团购，“卷”速度卷不过电商，“卷”格调卷不过山姆Costco，那剩下的唯一出路，就是回归零售的本质——服务和体验。

前两天,我听说永辉在西安等地的调改店，重新开业后人气爆棚，很多人去排队，不是为了买东西，而是为了看“永辉版胖东来”长什么样，这说明，消费者是渴望好的线下购物体验的，大家厌倦了冷冰冰的货架，厌倦了找不到人的服务员，厌倦了不新鲜的蔬菜。

如果永辉真能沉下心来,把生鲜的“鲜”字重新做透，把服务的“暖”字做出来，哪怕价格稍微贵一点点，我相信像我这样愿意为生活品质买单的中产阶级，是愿意回归线下超市的。

我的观点：永辉的未来，在于“做小”和“做精”

聊了这么多,永辉到底还有没有未来？

我的观点很明确：永辉很难再回到昔日的辉煌体量，但它完全可以活下来，甚至活得不错，前提是它必须彻底放弃“大卖场”的执念。

现在的商业逻辑变了,大家不再喜欢那种几万平方米、逛得脚断腿还买不到东西的大卖场了，未来的永辉，应该更“小”、更“近”、更“灵活”。

第一，门店小型化。 把大卖场拆解，开进社区里，与其在一个大商圈开一个一万平方米的店，不如在周边三个公里内，开十家一千平米的社区店，这种店主打“生鲜+餐饮+即时配送”，做社区居民的“中央厨房”，下班路上顺道买点菜，或者手机上下单，15分钟送到家，这才是对抗前置仓的最佳方式——我就在你家楼下，我的店看得见摸得着，新鲜度你信得过。

第二，供应链的极致差异化。 永辉以前引以为傲的供应链，不能只用来卖普通的白菜土豆，它应该利用这个优势，开发更多的“预制菜”和“自有品牌”，永辉的熟食其实一直很有特色，为什么不把这块做大？为什么不能做成“周末在家吃大餐，就买永辉半成品菜”的概念？如果永辉能做出像盒马工坊那样让人垂涎欲滴的半成品，它的客单价和利润率立马就能上来。

第三，不要盲目跟风，要回归“人情味”。 不要去硬学Costco做会员店，也不要硬学盒马做鲜生，永辉最宝贵的资产，是那几十万在一线摸爬滚打的员工，是它多年来在老百姓心中建立起的“靠谱”印象，虽然这个印象现在淡了，但底子还在，向胖东来学习，学的不是形式，是学会尊重员工，学会尊重顾客。