中青旅集团，从卖票到运营生活，老牌旅企的突围与坚守

在这个快节奏的时代,旅游对于我们每个人来说，意味着什么？

或许对忙碌的“打工人”而言，它是难得的喘息，是朋友圈里那几张精修的风景照；对于退休的老人来说，它是看遍祖国大好河山的夙愿；而对于资本市场和财经观察者来说，旅游则是一个充满了波动、韧性以及无限商机的赛道。

我想和大家聊聊一家在这个赛道上奔跑了四十多年的老牌企业——中青旅集团。

提起中青旅,很多人的第一反应可能还停留在“那个有着共青团背景的旅行社”或者是“以前报团去过的地方”，是的，它有着辉煌的过去，但作为一名长期关注文旅产业的财经写作者，我更想透过它的财报、它的战略转型，以及它在这个充满不确定性的时代里所做的努力，来剖析这家企业是如何从传统的“中介商”蜕变为生活方式的“运营商”。

这不仅仅是一家企业的故事,更是中国文旅产业几十年变迁的缩影。

记忆中的“绿皮车”与如今的“高铁”：时代的变迁与中青旅的转身

让我们先把时钟拨回几十年前,那时候，没有携程，没有美团，更没有抖音种草，如果你想去北京、去西安，唯一的靠谱选择就是去街头的旅行社门市部。

我至今记得小时候,邻居张阿姨每次出远门前，都要小心翼翼地把现金缝在内衣口袋里，然后拿着中青旅发的那张印着红色公章的合同，满怀期待又略带忐忑地坐上绿皮火车，那时候的中青旅，代表着“安全”、“放心”和“正规”，在那个信息不对称的年代，国企背景就是它最大的信用背书。

互联网大潮来袭,OTA（在线旅游平台）横空出世，携程去哪儿们用极低的价格和便捷的预订体验，迅速抢占了市场，传统旅行社的生意一度难以为继，倒闭的倒闭，转型的转型。

在这个节骨眼上,中青旅并没有像有些老字号那样固步自封，也没有盲目地陷入价格战的泥潭，在我看来，中青旅最聪明的一点在于，它很早就意识到：卖“票”和卖“服务”是两码事，而卖“服务”和卖“生活”又是完全不同的维度。

举个具体的例子,前几年，我的朋友老李想给父母安排一次去欧洲的旅行，老人家腿脚不好，英语也不会，如果自己在网上订机票酒店，万一在国外有个头疼脑热，简直是灾难，老李对比了好多家，最后还是选了中青旅的“慢品”系列，虽然价格比网上自由行贵了点，但全程无购物、有随队医生、甚至酒店都特意安排了离景点近的。

这就是中青旅在红海中找到的蓝海：深耕服务细节，抓住那些对价格不敏感但对体验极其敏感的人群。 这不仅仅是一个商业策略，更是一种对人性的洞察，在算法推荐统治世界的今天，这种带有温度的“人工服务”，反而成了稀缺资源。

护城河的秘密：当OTA在烧钱，他们在造城

如果说旅行社业务是中青旅的“基本盘”，那么景区业务就是它的“护城河”。

作为一名财经写作者,我看过太多轻资产公司的起起落落，风来了，猪都能飞；风停了，摔得最惨的也是猪，但中青旅走了一条不同的路——重资产运营景区。

大家一定听过乌镇，还有北京的古北水镇。

这不仅仅是两个地名,这是中青旅手中最硬的两张王牌。

还记得几年前第一次去乌镇参加戏剧节的经历吗？那时候我其实挺疑惑的：一个江南水乡，搞什么戏剧节？这不是不伦不类吗？但当我真正走在乌镇的西栅，看到年轻人坐在河边讨论先锋戏剧，看到传统木窗里透出现代艺术的灯光时，我彻底被震撼了。

中青旅没有把乌镇仅仅做成一个“收门票的公园”，而是把它做成了一个“文化容器”。

从财务角度看,门票收入虽然稳定，但天花板很低，真正的利润增长点在于“过夜经济”和“二次消费”，乌镇通过引入世界互联网大会、戏剧节，极大地提升了品牌溢价，让游客愿意花高价住在景区里，愿意在精致的民宿里喝一杯咖啡。

这就是中青旅的高明之处：用文化给景区注入灵魂，再用运营把灵魂变现。

再说说古北水镇,在北京周边，其实不缺长城，缺的是能让人舒舒服服玩上两天的度假地，中青旅硬是在司马台长城下，造出了一个带有北方风情的“度假乌镇”，冬天有温泉，秋天有红叶，它精准地击中了京津冀地区庞大的中产阶级周末短途游的需求。

我个人非常看好这种模式,虽然前期投入巨大，回报周期长，但一旦形成IP，竞争对手就很难复制，OTA可以轻易把你的机票价格打下来，但它们没法在短时间里再造一个乌镇，这就是巴菲特所说的“经济护城河”。

遨游网的突围战：在巨头的夹缝中寻找“精致服务”

我们不能只谈线下,毕竟现在是互联网时代，中青旅也有自己的在线平台——遨游网。

坦率地说,在流量上，遨游网肯定没法和美团、携程这些巨头抗衡，如果硬拼流量，那是拿自己的短板碰别人的长板。

但我观察到,中青旅在遨游网的策略上，采取了一种“降维打击”或者说“差异化生存”的方式。

现在的OTA平台,虽然方便，但有时候选择太多反而是一种负担，一旦遇到问题，找客服往往要跟机器人聊半天，转接人工排队半小时。

中青旅利用自己线下庞大的门店网络和服务体系,打出了一张“O2O”（Online to Offline）的好牌。

比如说,去年我有个同事要安排一次复杂的家庭亲子游，涉及三代人，还有特殊饮食要求，她在网上看了半天，眼花缭乱，最后她点进了遨游网，发现可以直接预约线下的旅行顾问进行定制，那个顾问不仅帮她规划好了路线，甚至提前把酒店的无障碍设施情况都确认了一遍。

这种体验,是纯互联网公司很难提供的，中青旅把互联网当作一个获客工具，而不是全部。它不追求流量上的“大而全”，而是追求服务上的“小而美”和“精准化”。

在我看来,这是传统旅企在面对互联网冲击时，最务实的一条路，承认自己在技术上的不足，发挥自己在服务上的长处。

MICE业务的隐形冠军：不仅仅是旅游，更是资源配置

除了我们老百姓熟知的旅游和景区,中青旅还有一个非常赚钱但不太被大众注意的业务板块——MICE（会议、奖励旅游、大会、活动展览）。

就是帮政府、大企业搞会议、搞团建。

这听起来好像挺枯燥,但其实利润率惊人，而且门槛很高，为什么？因为搞定大客户，需要极强的资源整合能力和政治素养。

举个例子,某大型跨国企业要在国内开一个年度高层会议，涉及几百人的接送机、酒店住宿、会场安保、同声传译，甚至晚宴的菜品安排，这中间任何一个环节出错，都是事故。

中青旅凭借其国企背景和多年的行业积累,在这个领域几乎是“隐形冠军”，它承办过很多高规格的国际会议、大型博览会。

从财务逻辑上讲，To B（对企业）的业务比To C（对个人）的业务更稳定，复购率更高。 个人游客可能今年去泰国，明年去日本，很难说忠诚度，但一家大企业，一旦认定了某家会务公司靠谱，往往就是几年的长期合同。

这为中青旅提供了稳定的现金流,就像压舱石一样，让企业在旅游淡季或者遇到外部环境波动时，依然能保持稳健的运营。

国企改革样本：光大入局后的化学反应

我想从资本结构和公司治理的角度,谈谈中青旅。

中青旅是典型的国企,但它在2017年有了一个重要的变化——中国光大集团成为了其控股股东。

这一变化在当时引起了不小的轰动,光大集团作为中央金融控股集团，拥有强大的资本实力和全牌照的金融优势。

这几年下来,我们可以看到这种“产融结合”的威力。

在景区开发这种极度烧钱的环节,光大的背景让中青旅在融资渠道、资金成本上都有了显著优势，又比如，利用光大银行的客户资源，中青旅可以接触到更多高净值人群，推广其高端的定制游产品。

但我认为,更重要的改变在于机制，虽然它依然是国企，但在光大入局后，中青旅的市场化反应速度明显加快了，决策链条在缩短，激励机制在优化。

这就好比给一头稳重的大象,装上了一个更灵敏的大脑。

国企也有国企的难处,比如在投资决策上需要兼顾社会责任，不能像私企那样唯利是图，但我个人认为，在文旅这个行业，这反而可能是一个优势，因为文旅往往涉及到文物保护、乡村振兴、文化传承，完全的市场化有时候会导致短视行为（比如过度开发破坏环境），中青旅的国企背景，让它更有耐心去打磨长周期的项目，比如乌镇的一步步升级，就是最好的证明。